做配套企业总是给人感觉是在做“配角”，但是要做成别人离不开的“配角”，这样的水平可一点不输于那些“主角”们，何况那些“主角”都是像西门子、阿尔斯通、伟创力这样的世界“名伶”。
究竟是哪个“配角”让这些世界名企青睐有加、合约不断呢？2008年11月12日，记者走进这家年轻的民营企业——位于常州高新区（新北区）的常州市伟泰电子科技有限公司。
见到公司董事长张新联，眼神毅然、笑容淡定，未曾想到他是刚从没有硝烟的谈判现场抽出了宝贵时间接受媒体采访。5年前，张新联从小松常林总经理助理的岗位上辞职，与4位志同道合的朋友合伙创建了伟泰（well-tech）。5年来，伟泰正如其英文名一般，以其精湛的生产和管理技术生产精密机械设备零件，与世界知名的电信、半导体、医疗设备、轨道车辆等欧美跨国公司建立了长期业务伙伴关系。
从1992年初到1993年底，2年的日本进修生活给张新联的人生带来了重要的启示：在日本，他比同龄的年轻人更早接触发达国家的文明；在日本，他熟悉了世界上最先进的工厂管理的流程细节；在日本，他更坚定了要将最先进的生产管理技术带回祖国的决心。回国后，他在小松常林从一个普通管理人员成长为总经理助理，见证了小松常林从筹建到亏损直至大面积盈利的全过程，虽然享受着企业的高薪和重用，但当时35岁的张新联认为自己的价值应不止于此。于是，2003年他为了更好的发展，谢绝了公司高层的多次挽留，迅速和另外4个合伙人以150万元注册成立了属于自己的“舞台”。
伟泰买回的第一台数控机床就价值160万元，这已经超过了企业的注册资金，公司通过分期付款的方式先买回了生产设备。张新联当时就对爱人说：“你要做好我三年不拿一分钱回来的准备！”爱人风趣地支持道：“只要你不把家里的钱全往外拿就行！”
150万，这个数字对于筹建一家企业十分紧张，但张新联没有把厂址定在廉租场地上，他认为厂址一定要选择在常州高新区。因为常州高新区有良好的外商投资环境、有专业的园区、众多合适的配套厂、丰富的人力资源以及正规周到的政府服务。所以，他认为眼光要放长远，这些软硬件环境都对企业将来发展大有裨益，即使租金贵一些也是值得的，于是2003年在新北区天山路上新增了一家年轻的民营企业。
有了厂房、设备，缺的就是市场。“我看中了小松隔壁的伟创力，它是世界第二大电子合约制造服务商。”通过给伟创力的成功配套服务，验证了张新联对伟泰的业务方向的定位是准确而有效的，这就是做一般供应商不肯做，而客户又急需的精密机械的零部件，而往往这样的订单是量少、难度大，也就是所谓的“硬骨头”。在常人看来这不是自找难题吗？张新联自信地笑道：“我是一家小企业，一来别人不会轻易给你‘肥肉’吃，即使给你吃了也很容易被其他大厂踩死，所以只能吃大厂不愿做，小厂做不来的那些啃不动的‘硬骨头’，
因为生存是第一要义，我一定要抓住任何一个让伟泰扬名的机会！”
正是张新联这种错位竞争的定位和过硬的产品质量，在给伟创力提供配套服务后一年就获得了伟创力2005年度优秀供应商的荣誉。而光有一个伟创力是远远不够的，2003年底美国朗仕电子了解到常州有个专啃“硬骨头”的伟泰，公司总裁戴维·海勒慕名而来，带来了小订单，高难度的波峰焊回流炉项目，该产品是高端印刷电路板的电器元件焊接设备。之前，该项目在中国找过美资企业和国营企业做配套，但均以失败告终，而当张新联承诺用3个月时间做出合格样品时，戴维·海勒笑着说：“Impossible（不可能）！”,因为在美国本土，朗仕的配套企业都至少要用6个月时间才能完成。接下来的3个月，张新联和他的团队排出详细的项目推进计划，动用一切资源来完成这个项目。其中为了能达标完成6米长的大尺寸零件的喷涂工艺要求，伟泰派出技术人员蹲点在涂装厂，调整参数，修改细节，最终用了不到3个月时间完成样品。当戴维·海勒再次来到中国验收时，他惊叹道：“Perfect（完美）！”同时他也表达了和伟泰长期合作的强烈愿望，到2005年，美国朗仕在伟泰的订单达到了3000多万，占当年公司销售的近70%。
此时此刻，伟泰的创业团队并未得意于此。有着多年外企工作经验的创业团队，综合各自对企业发展现状的理解一致认为：企业发展很快，但基础管理相对薄弱，基础管理工作必须进一步强化；业务销售形势很好，但销售客户集中，客户行业单一，市场风险抗击能力低的现状必须改变。于是，伟泰由最初单一的电子半导体、通讯设备领域拓展到更富有活力和前景的轨道交通、医疗设备和新能源板块。
记者采访时，伟泰正和德国的KRANTZ（克朗茨）公司进行合作谈判，克朗茨公司代表肖恩愉快地接受了记者采访。肖恩介绍道，克朗茨公司是工商业领域建筑室内气流组织和末端供热供冷系统的领先制造商，以其高尖的科技和严谨的制造工艺享誉世界。北京奥运会水立方游泳馆、空中客车以及即将翻修的悉尼歌剧院内空调吹风系统就是克朗茨的设计杰作，该公司空调风口全球年销售额约为3亿欧元。肖恩认为，伟泰作为配套企业不论是产品质量还是管理水平都是极其先进的。以前克朗茨所需产品都是从德国进口，为了降低成本公司将部分产品转移到伟泰，伟泰产品质量十分过硬，在这方面它比曾合作过的德国企业还要好。目前，双方正开展合作，力邀有德国空调之父之称的Franc
Sodec（佐泰杰）先生合力研发空调风口项目，致力于开发引进建筑节能新技术。
销售策略的成功转型，带给伟泰的是良好的市场回报：年销售额从创业之初的几百万，到2007年的7000万，利税达800万元，2008年的销售收入预计达到1个亿。同时因客户行业的多元化，大大增强了企业的抗市场风险能力。
经过5年来爆发式的成长，伟泰从最早10多个员工发展到拥有400多名员工，从原来1800平米搬迁扩大到15000平米的标准化厂房，伟泰在不断壮大，管理模式也必然面临转型。伟泰副总经理柏承业告诉记者：“我们做企业，不是为了简单的赚钱，我们所有的利润都是投入再生产，大家目标一致、分工明确，要做就做‘百年老店’。”因此，管理水平的提升是不可或缺的一块，伟泰聘请咨询公司做流程设计，2008年4月伟泰通过
ISO9000,ISO14000,OHSAS18001的TUV公司认证（德国TUV是欧洲最早建立的，最大的，从事检验、实验、质量保证和认证的国际性检验认证机构），2007年8月通过了DIN6700（EN15085）认证,成为中国第50家通过的厂商，2007年12月获得省高新技术企业。同时，公司自主开发的ERP企业管理软件系统投入使用。所有的这一切基础管理成果都为伟泰的继续腾飞插上有力的翅膀。
“企业管理，靠的是数据，而不是靠一个人，我干得越多，别人就干得越少！”张新联说，在企业管理方面张新联充分放权，而自己则积极参加各种企业管理培训课程。前不久，他通过了一个国家培训项目考核，马上就要启程前往德国进行为期一个月的中小企业管理培训，全国只选拔20人，常州有5人入选。
企业在不断壮大，领导在不断学习，员工也同样在不断培训中自我成长并获得回报。公司400多名员工中，有40名国际焊工，10名国际焊接工程师，1名国际焊接检验师。3年前刚进入伟泰成为一名前台接待兼文员的樊丽，因其工作努力，很快于去年升为计划主管，成长为公司的骨干管理人才，公司投入重金将多位管理人员送往上海等地进行管理培训。公司为培养国际焊工，焊接练习所用的原材料每批就要20万之多，这40名国际焊工中，95%都是企业自己培养的。这样推断下来，一年企业用于培训员工的费用高达100多万。
面对全球金融海啸的严峻形势，产品主要供应国内外资企业的伟泰是否忧心忡忡呢？伟泰人这样告诉记者：由于业务多元化的成功转型，有效基础管理带来的企业抗风险能力的增加，再加上高效管理团队的有效管控能力，企业在这一轮金融风波中虽然预见会受一些影响，但相信不会有什么问题！
（记者 谢佳妮）
当前位置：